اعتماد: وقتی سخن از دانشگاه یا یک مرکز علمی می‌رود، مولفه‌های گوناگونی در شکل‌دهی آن دخالت دارند اعم از: ۱- صورت ظاهر و جسمانیت دانشگاه یا همان فضای کالبدی، ۲- روح و باطن و ماهیت اصلی آن یعنی عنصر (اصلی) علم و دانش، ۳- عناصر انسانی یعنی افراد و کنشگران علمی مانند استاد و دانشجو و کارمند و ۴- امری به عنوان ساختار و مدیریت سازمان علمی که دربرگیرنده برنامه‌های مدیریتی و نیز مدیران آن می‌شود. اگرچه در این یادداشت کوتاه به همه مولفه‌های چهارگانه و ابعاد پیرامونی آن نخواهیم پرداخت اما بحث فراتر از دانشگاه، شامل هر مرکز علمی می‌شود اعم از: دانشگاه‌ها، حوزه‌ها، پژوهشگاه‌ها و موسسات و سازمان‌های علمی.
بدین‌سان پرسش این است که مدیر یک مرکز علمی (به ما هو علمی) کدام خصوصیات اخلاقی، فکری ومدیریتی را نباید داشته باشد؟
۱-لات:
مدیر یک مرکز علمی بایستی ادب و آداب اخلاقی را درنهایت حد امکان در فضای کاری خود و در تعامل با تمامی نیروها اعم از اعضای هیات علمی و کارمندان اداری در بهترین شکل آن و حتی بیش از حدود واجب و بلکه بسیار فراتر از حداقل‌های ضروری، تامین و رعایت کند. تردیدی نیست که هرچه مدیر یک مجموعه پایبندی بیشتری به قواعد اخلاقی نشان دهد این امر به بدنه مدیریتی سرازیر شده و بهترین عامل برای پدید آمدن «امنیت اخلاقی» در یک محیط علمی است که بدون آن، سنگ بنای استقرار فعالیت‌های علمی متزلزل و نابود خواهد شد. اگرچه آداب اخلاقی، از آراستگی به همه فضایل و دوری از رذایل اخلاقی آغاز شده ولی در یک مرکز علمی هرگز به این مقدار پایه‌هایِ حداقلی اکتفا نمی‌شود بلکه تا حفظ حدود و آداب «اخلاق علمی» و سپس «اخلاق پژوهشی» پیش می‌رود (پیرامون اخلاق پژوهش ر.ک: حسینی، سید حسین، ۱۴۰۲، اخلاقِ پژوهش‌پژوهی، موسسه مطالعات فرهنگی و اجتماعی، سلسله گفت‌وگوهای انتقادی در باب علوم انسانی).
۲- دروغگو:
اصل صداقت را می‌توان ذیل اصل ادب هم قرار داد اما حساسیت آن در یک دستگاه علمی از جهت اهمیت خاص اصول «صداقت دانشگاهی» نسبت به اصول صداقت عمومی است. بسیار طبیعی است که مدیر دروغگو به دروغگویان بها دهد و مدیر دزدبه دزدان میدان می‌دهد و البته رییس دانای صادق هم به جای نادانان دروغگو، به دانایان صادق اعتماد می‌کند، اما افزون بر لزوم حفظ اصل صداقت در معنای عمومی آن (که حافظ یک مجموعه از آسیب‌های جدّی اخلاقی و مدیریتی است)، در اینجا صداقت دانشگاهی/علمی، اهمیتی دوچندان می‌یابد، زیرا این امکان وجود دارد که مدیر یا مجموعه افراد در یک مرکز علمی از جهت فردی، اشخاصی دروغگو نباشند اما اصول صداقت دانشگاهی/علمی را لگدمال کنند مانند اینکه صداقت دانشگاهی حکم می‌کند مدیر یک مرکز علمی سخنی بدون سند یا گزاف نگوید، نسبت ناروا و اثبات نشده و حتی مشکوک و شبهناک به افراد زیردست خود ندهد، کارها را در مجموعه خود به افراد نالایق و کم‌تجربه نسپارد یا رفاقت و هم‌پالگی را بر توانایی‌های علمی ترجیح ندهد.
۳– متکبر:
مجموعه‌های فرهیختگانی، هم از جهت رفتاری، بسیار «حساس» هستند و هم به دلیل نگاه‌های خاص و متمایز به مسائل خود و جامعه، دارای حساسیت‌های فراوانی‌اند. از این رو هرگز نمی‌توان چنین مجموعه‌هایی را با مدیریتی بسته و حق به جانب یا یک‌طرفه و بدون تواضع و رواداری سازمانی پیش برد. تکبر و خودبزرگ‌بینی و تفرعن و خودخواهی غیرمنطقی مدیر یک مرکز علمی، یکی از بهترین مسیرها برای مسدود نمودن هرگونه رابطه منطقی بین مدیر و مجموعه است و عملا راه انسداد تمامی فعالیت‌های علمی را فراهم می‌نماید. مدیر متکبر، بردبار نیست و اصل تواضع، حکم به بردباری و صبر و تحمل بسیار دارد که راهی برای گشودن ارتباط با دیگران و پیش بردن اهداف است.
۴– گدا:
مدیر مرکز علمی برای اینکه بتواند مجموعه را پیش برده و ایده‌ها و اهداف غیر محقق را تحقق بخشد، به روحیه آزادمنشی و آزمون میدان‌های جدید نیاز دارد و این امر جز با عزّت نفس، بزرگ‌منشی، بلندهمتی و والانگری تحقق نمی‌پذیرد. رییسی که نه چون پدری دلسوز و دست و دل باز بلکه مانند رقیبی تنگ صفت و فقیرمنش گرفتار انواع خِست‌ها و روحیه دست تنگی است، نخستین مانع و سنگ بزرگ برای هرگونه تحرک لازم در یک مرکز علمی به حساب می‌آید. طبیعتا مدیری که گاه از یک خانواده فقیر برآمده یا جدای از عامل خانواده، در محیطی چنین و پر فقر و فلاکت نشو و نما کرده وخِست در جسم و جان وی تبدیل به یک صفت و ملکه اخلاقی شده، هرگز به افزایش امکانات و مقدورات لازم و ممکن مادی و معنوی افراد رضایت نمی‌دهد.
۵- مداح:
رییس یک مرکز علمی باید از حیث اخلاقی، فردی آزاده باشد نه وابسته به افراد یا موقعیت‌ها و مناصب دیگر که به دلیل این وابستگی مجبور شود اوامر و تقاضاهای آن مراجع را در تصمیمات مدیریتی خود دخالت دهد. نقطه مقابل مدیر مداح در یک مرکز علمی، مدیری واجد روحیه سازمانی و تشکیلاتی است که به جای برنامه‌ریزی و اِعمال مدیریت فردی یا هیاتی، به ساختار سازمان و تشکیلات بها داده و تلاش دارد همه امور از مجاری سازمانی لازم پیاده شود. مدیر مداح، مادحین فاقد عقل و منطق را بر صدر می‌نشاند تا (به هر روی) از سیاست‌ها و مواضع درست و نادرست وی (صرفا) حمایت و جانبداری کنند اما مدیر آزاده آشنا به سازمان و اقتضائات کار تشکیلاتی، افراد آزاده و مستقل و منتقد را مورد حمایت قرار می‌دهد چه اینکه می‌داند سازمان وی با چنین مولفه‌هایی، بالنده و پیشرو شده و درجا نخواهد زد. آزاداندیشی به معنای حقیقی آن رمز موفقیت یک مدیر علمی است (ر.ک: حسینی، سید حسین، ۱۳۹۲، نهضت تولید علم؛ کرسی‌های نظریه‌پردازی و آزاداندیشی، تهران، انتشارات آوای نور، ص ۱۳۹).
۶- مُستبد:
مدیر مستبد و خودرای تمام راه‌ها و مسیرهای ارتباطی و تعامل عناصر دستگاه با یکدیگر را مسدود می‌کند. بنابراین نخستین نتیجه استبداد، انسداد است چه اینکه سازمان مبتنی بر روابط استبدادی، سازمانی تهی از روابط سازنده و کاملا انسدادی خواهد بود. به صورت طبیعی، مدیر مستبد، خودمحور و فردگراست و از همین روچون به مشورت و عقل جمعی بها نمی‌دهد، ارزشی برای گفت‌وگو قائل نیست واهل دیالوگ هم نخواهد بود. مستبد، همگان را مطیع اوامر ملوکانه خود می‌خواهد، از پیش تصمیم می‌گیرد و اجازه مشارکت جمعی در سیاست‌گذاری‌های خود را به احدی نمی‌دهد. وی اخلاق پذیرش پیشنهادهای دیگر یا تغییر تصمیم خود راندارد و به همین سبب پیشاپیش همه مسیرهای مشورت‌پذیری را به روی خود مسدود می‌کند. چنین فردی، گشایش «دیگری» و دیگران را به روی خود بسته و نتیجه چنین انسدادی، انسداد سازمان در حلقه بسته و ذهن بسیط مدیر و معدود مریدان محدودِ سینه چاک اوست (درباره آداب گفت‌وگوی علمی ر.ک: حسینی، سیدحسین، ۱۴۰۱، گفت‌وگو نداریم زیرا جامعه به ماهو جامعه نداریم، ایسنا، کد خبر ۱۴۰۱۰۸۱۶۱۰۸۸۱).
۷- منفعت طلب:
هر مجموعه علمی که مدیر آن منافع جمعی و سازمانی را فدای منافع زودگذر فردی و جناحی می‌سازد، هویت و شاکله سازمانی خود را از دست داده و دچار تزلزل و روزمرّگی‌های شخصی مدیران می‌شود. مدیر علمی به جای اینکه مدافع و پشتیبان منافع و حقوق اعضای هیات علمی و ارکان مدیریتی باشد، ناچار می‌شود برای حفظ منافع شخصی خود یا دیگرانی (اما نه جمع و آینده سازمان)، به‌دنبال پرونده‌سازی و ایجاد دست‌انداز و موانع گوناگون در مسیر حقوق اولیه اعضای سازمان برآید. مدیرانی که بایستی به استیفای حقوق از دست رفته اعضای خود اقدام کنند (تا موجب حرکت و رشد علمی سازمان شوند)، خود، به موانع تحقق حقوق شرعی و عرفی و اخلاقی و قانونی اعضا تبدیل می‌شوند و به بیانی، «مدافع» جای خود را به «معاند» می‌دهد!
۸- روان‌پریش:
مدیر روان‌پریش قادر به تمرکز نیست و حتی در اندازه سه دقیقه کوتاه این توان را ندارد که بر روان خود مسلط باشد و در مقابل سخن مخاطب، عکس‌العمل و تصمیم آنی نداشته یا سخنی نگوید. همواره در جنگ و جدل با مجموعه ارکان مدیریت است به گونه‌ای که همگان از برخورد شدید وی واهمه و ترس دارند. به کسی جرات اعتراض و مخالفت نمی‌دهد، چراکه به‌شدت، پرخاشگر است. نه در سخن گفتن و نه در راه رفتن و نه در نشستن و برخاستن، آرامش روانی و ثبات ندارد. در توهم کامل به سر می‌برد و همواره تصور می‌کند دیگران درحال توطئه برای سرنگونی وی هستند. وی هر اقدام محترمانه و طبیعی را که از کارمندان و کارکنان دستگاه برای استیفای حقی قانونی سرزند، نوعی مبارزه‌طلبی و اقدام علیه خود تلقی می‌کند. به عنوان نمونه اگر تعدادی از اعضای هیات علمی به گونه‌ای بسیار محترمانه نامه‌ای خطاب به چنین رییسی بنگارند مبنی بر مخالفت با تغییر عنوان رسمی پژوهشکده خود و در آن نامه از وی تقاضا و خواهش کنند به دلایلی چند، رضایت به تغییر نام آن پژوهشکده ندهد، وی سراسیمه همه جا اعلام خواهد کرد که این عده بیانیه سیاسی امضا کرده و درصدد انواع توطئه و مخالفت با هدف براندازی وی بوده‌اند! و لذا مستحق اشد مجازات هستند یا در نمونه دیگر چنانچه تعداد زیادی از استادان و نویسندگان مقالاتی در دانشگاه‌های مختلف کشور در نامه‌ای محترمانه و ملتمسانه از چنین مدیری تقاضا کنند لطفا اشتباه فاحش و خلاف قوانین (وزارت علوم و عرف دستورالعمل‌های مجلات علمی کشور) را که توسط یکی از مجلات علمی با سردبیری همان مدیر پیش آمده، اصلاح کندو دستور به جبران آن اشتباه دهد (تا جلوی تضییع حقوق قانونی و شرعی و اخلاقی این جمع کثیر گرفته شود)، وی برمی‌آشوبد و فریاد برمی‌آورد که عده‌ای علیه وی شوریدند و قصد دارند ایشان را از اریکه قدرت به زیر آورده و بی‌خانمان کنند!
به هر روی مدیر روان‌پریش نه فقط خود را می‌آزارد که همه مجموعه مرتبط با وی در رنج و عذاب قرار می‌گیرند چه اینکه اصالتا عنصری آرام و متین نیست و حیات خود را در جنجال و نبرد با همگان تعریف کرده است. برخی از نشانه‌های سایکوپتیک در افرادی چنین که امروزه بر سر آن توافق وجود دارند، عبارت است از اینکه: بیش از حد اعتماد به نفس دارند یعنی نوعی اعتماد به نفس کاذب که اغلب احساس حق به جانب بودن می‌کنند، توان همدردی با دیگران نداشته و کاملا بی‌رحم‌اند و به‌سادگی می‌توانند به نزدیکان خود آسیب زنند و لذا غالبا با فردی که با او صحبت می‌کنند همسو نیستند، در مواردی نیز ظاهرا مخاطب را جذب می‌کنند اما این انجذاب فقط برای حصول اهداف شخصی خود و جلب تحسین اطرافیان است، معمولا هیچ درکی از احساسات مقابل ندارند و به‌سادگی نمی‌توانند ماهیت احساسات انسانی را درک کنند، گویا چیزی در مغزشان کم است، بسیار تکانشی هستند، چراکه تمایل ایشان به عمل، پیش از هرگونه فکر واقعی است و معمولا وقتی تمایل به انجام کاری دارند آن را انجام می‌دهند و از عواقب کارهای خطرناک نترسیده و دنبال هیجان خطر هستند، عذرخواهی نمی‌کنند زیرا فقدان احساس گناه یا پشیمانی واقعی دارند و به جای اعتراف به اشتباه، توجیهات طولانی در انجام کارهای‌شان اقامه می‌کنند، افرادی فریبکار هستند و بسیار دروغ می‌گویند و بعضا برای رسیدن به اهداف خود نمایش‌های کاذب می‌سازند تا روابط کاذب ایجاد کنند (ر.ک: فیض، سارا، ۱۴۰۳، نشانه‌های روان‌پریشی، خبرنامه سبک زندگی).
۹– سیاسی‌باز:
مدیر یک مرکز علمی اصالتا باید هویت علمی داشته باشد نه سیاسی. فراتر از این خصوصیت، برخورداری از «ذهن علمی» است که از ضروریات چنین منصبی به حساب می‌آید. رییس یک مرکز علمی باید در درجه اول به عنوان یک شخصیت علمی شناخته شود و نه یک شخصیت سیاسی؛ یعنی وجه هویت علمی وی بر وجه چهره سیاسی‌اش غالب باشد. بدین‌ترتیب فردی که فقط یک چهره سیاسی است یا وجوه سیاسی وی بر علمی‌اش برتری دارد یا علی‌السویه است، در هیچ یک از حالات سه‌گانه، صلاحیت مدیریت یک مرکز علمی را ندارد. طبیعتا رییس دانشمند و اندیشمند (به معنای حقیقی خود)، ارزش علم و دانش را فهم کرده، به آن بها داده و قدر اندیشمند و دانشمند را دانسته و آنها را بر صدر می‌نشاند و لذا حفظ حرمت علم و عالم را وظیفه ذاتی خود می‌داند. وی هرگونه بی‌حرمتی به متفکرین را در محیط علمی برنمی‌تابد؛ دقیقا برخلاف مدیران سیاسی که برای آنان هر مساله ای اولویت دارد جز حرمت علم. اعتبار علمی و افزایش آن و دستیابی به مرجعیت علمی، از جمله اموری است که برای یک مدیر با شخصیت علمی اهمیت دوچندان خواهد داشت اما مدیر سیاسی تمامی این اولویت‌ها را فدای مصالح سیاسی می‌کند. با وجود این، برخورداری از «ذهن علمی» امری فراتر از دارا بودن یک شخصیت علمی است زیرا ذهن علمی اجازه نمی‌دهد مدیر یک دستگاه علمی (گرچه شخصیت علمی هم داشته باشد)، در سیاستگذاری‌ها و تصمیمات و برنامه‌های خود، به دنبال راه‌حل‌های غیرعلمی یا شبه‌علمی برود تا چاره‌جویی‌های غیرعلمی را جایگزین مسیرهای علمی کند. چارچوب، ساختار، مواد و ترکیب «ذهن علمی»؛ در کلیت خود، با منطق و استدلال و حق طلبی و سازواری و تحلیل و روشمندی و نوآوری و روزآمدی و کاربردی بودن و انصاف و رواداری، به یک هماهنگی و نظام‌مندی مطلوبی رسیده است و بر این بنیان استوار، هرگز اولویت‌های سیاسی را فدای آن نمی‌کند.
۱۰– قدیمی:
مدیر یک مرکز علمی علاوه بر «تعلّق سازمانی» بایستی «فهم سازمانی» هم داشته باشد یعنی بتواند خودش را متناسب با اقتضائات سازمانی امروز، به‌روز کرده و سازمان علمی را گرفتار کلیشه‌های قدیمی یا سنتی و یا متحجر و از کار افتاده نسازد. تعلق سازمانی از میل و خواست درونی سخن می‌گوید و به این معناست که میل و انتخاب درونی یک مدیر، به کارهای سازمانی و تشکیلاتی باشد به جای میل به انزوا و کارهای فردی و شخصی؛ همچنین می‌تواند به معنای میل حقیقی درونی به ارتقا و رشد و بالندگی روز به روز سازمان علمی باشد در مقابل بی‌تفاوتی و بی‌انگیزگی و نابودی ساختارهای درونی سازمان. اما فهم سازمانی، از انگیزه و میل و تعلّق خاطر و حس استعلاء سازمانی سخن نمی‌کند بلکه یعنی مدیر یک دستگاه علمی، ساختار سازمان و اقتضائات فعالیت‌های سازمانی و تشکیلاتی در یک محیط علمی را به خوبی بشناسد و آنها را فهم کند. لازمه فهم سازمانی آن است که خود، به دست خود، سلسله مراتب سازمانی را در هم نکوبد و از میان برندارد بلکه آنها را اصلاح و جهت دهد. پس مدیری این‌چنین مهره‌های سازمان خود را از کار نمی‌اندازد بلکه از ظرفیت هر نیرویی در جای مناسب و پربازده خودش برای کل سازمان بهره می‌برد. لازمه فهم سازمانی آن است که یک مدیر از بالا به صورت انفرادی تصمیم نگیرد و سپس انتظار داشته باشد کل سازمان در خدمت اوامر و دستورات وی باشند. معمولا چنین است که افراد سنّتی و متحجر با ذهن‌های بسته و بسیط، فهم سازمانی درخوری ندارند و قرار دادن آنها در مصدر یک مرکز علمی، ساختار سازمانی آن مجموعه را از کار انداخته یا بسیار ضعیف می‌کند. این امر یک اقتضای مدیریتی است که البته باید جزو شاکله‌های فکری و بینشی و ذهنی مدیر یک مرکز علمی قرار گیرد و بدون چنین شاکله فکری در «فهم سازمانی»، مراکز علمیِ امروز تبدیل به هیئت‌های سینه‌زنی برای چند مدیر کوتوله و سبک مغز خواهد شد.
۱۱– منجمد:
مدیرانِ منجمدِ بسته بسیط (به دلیل غیرقابل انعطاف بودن و مخالفت با هرگونه تغییر و تحول و امر جدید ومتفاوت با سنت‌های رایج علمی و الگوهای جاری مدیریتی یا شیوه‌های روابط سازمانی دیکته شده از سازمان‌های بالادستی)، با هر نوع ابتکار و خلاقیت و نوآوری در سازمان سر جنگ دارند و زیر بار رویه‌های جدید و ریسک آنها نمی‌روند مبادا که آسیبی به موقعیت مدیریتی خودشان وارد شود. لذا نه تنها پذیرای پیشنهادهای نوآورانه نیستند که همه افراد خلاق را از دور خود دور کرده و پاچه‌خواران درگاه را بر گِرد خود جمع می‌آورند. تردیدی نیست که بدون قوه ابتکار و خلاقیتِ خودانگیخته هیچ امر جدیدی شکل نخواهد گرفت و نتیجه آن است که مدیر بسته ذهن در یک محیط علمی، از نخستین تا آخرین مراحل خودشکوفایی و خلاقیت و نوآوری، با شما به جنگ و نبرد مدام است و به هیچ روی، خودش و سیاست‌ها و تصمیمات و هم‌پالگی‌هایش، روی خوشی با امر نو و جدید نشان نخواهند داد.
۱۲– جزیی‌نگر:
مدیر یک مرکز علمی که ذهنی منفرد داشته و اصالتا جزیی‌نگر است، تصور و تصویری روشن و منطقی و به‌واقع و کارآمد از آینده مرکز علمی ندارد و نمی‌تواند وضعیت موجود را هر آن و هر لحظه با موقعیت مطلوب ممکن، سنجه کند. نگاه و منش کلی‌نگر این امکان را به یک مدیر می‌دهد که غرق در مسائل خُرد و جزیی سازمان نشود تا بتواند با در دست داشتن یک رویکرد کلی و جامع، ارتباط مسائل گوناگون و مختلف را با هم ارزیابی کند. مدیر جزءنگر اما با تصمیمات خُرد و لحظه‌ای، خود و دیگران و کلیت سازمان علمی را محصور به نتایج روزمره و دون‌پایه و برنامه‌های کوتاه‌مدت با بازده‌هی‌های تبلیغاتی و انعکاس‌های ژورنالیستی می‌سازد. شاید بتوان کلی‌نگری را مهم‌ترین اولویت فکری و ذهنی مدیر یک مجموعه علمی به حساب آورد که بدون آن، روند حرکت یک سازمان مختل شده و با وجود آن، حداقل بنیاد و مبنایِ تحرک علمی گذاشته می‌شود. یکی از راهکارهای دستیابی به نگاه کلی به امور، «فلسفه‌ورزی» است، چراکه این امکان در فلسفه بهتر از دانش‌های دیگر تامین می‌شود گرچه قاعده‌ای ثابت و همیشگی نیز نیست. اهل تاریخ و سیاست و کسانی که غرق در حوادث سیاسی و تاریخی می‌شوند و یا متخصصین علوم نقلی و ادبی و سنتی معمولا از برخورداری چشم‌اندازهای کلی غافل هستند، زیرا به دلیل درگیرشدن در اسناد و نقل قول‌های متکثر، از نگاه‌های کلی غفلت می‌ورزند.
۱۳– بسیط:
آن نگاه کلی به سازمان علمی و امور آن، باید این امکان را برای مدیر دستگاه به ارمغان بیاورد که بتواند قدرت ترکیب عناصر گوناگون را با یکدیگر داشته باشد. کار بسیار پیچیده و سخت در یک مرکز علمی آن است که بتوان از ایده‌های مختلف و طرح‌های ذهنی متفاوت اعضای هیات علمی و متفکرین و پژوهشگران، به یک «وحدت ترکیبی نوینی» دست یافت تا امکان ترکیب آنها در نزدیک شدن به اهدافی مشترک دست یابد. اگر مدیریت کلان‌نگر ترکیبی در هر مجموعه‌ای، پرچالش و پرزحمت و دشوار باشد که صد البته هست، اما در یک محیط علمی به طریق اُولی دشوارتر و دیریاب‌تر است گرچه ضروری‌تر هم خواهد بود چه اینکه از نشانه‌های حقیقی یک محیط علمی، آزادی عمل آکادمیک و مانع شدن از هر مانعی در مقابل خواست و اراده عمل علمی-پژوهشی عناصر فکری آن است. همین امر بسیار لازم، از مشکلات مدیریت یک محیط علمی محسوب می‌شود که چگونه می‌توان به امکان ترکیب سازمانی ایده‌های متفاوت و گاه متضاد و متناقض دست یافت. ذهن باز و ترکیب ساز مدیرانِ پویای یک مجموعه علمی همواره به مشترکات و نقاط وصل می‌اندیشد و با رویه کلی‌نگری لازم و آمادگی برای تغییر و تحول و دوری از ایستایی و تحجر، همواره در رفت و برگشت مدام بین طراحی‌های کلی برای اهداف سازمان و جایابی عناصر متکثر در کنار یکدیگر و در ربط با هم (در نقشه‌های کلی) برای تحقق مطلوبیت‌های آینده سازمان علمی است. قاعدتا این حد از توان ترکیب‌سازی، هوش و خلاقیت و جدیّت و انگیزه و IQ بسیاری می‌طلبد که هرگز از افراد عادی یا مدیرانی با ویژگی‌های برشمرده شده پیشین برنمی‌آید؛ مدیرانی که به این حد از توانایی مدیریت رسیده باشند که از ترکیب دو یا چند عنصر انسانی یا غیر انسانی بتوانند به یک کل جدید دست یابند؛ نوعی اتحاد استعلایی که از ترکیب دو کل برای رسیدن به یک کل سوم بهره می‌برد مانند رهبر توانای یک ارکست که ترکیب سازها و صداهای گوناگون را، به یک موسیقی واحد و موثر مبدل می‌سازد.
۱۴– پاچه‌خوار:
اگر مدیر یک مرکز علمی اهل نقد و انتقاد نباشد، تمام راه‌های آزاداندیشی در یک محیط علمی را مسدود می‌کند؛ نه اجازه می‌دهد کسی به وی انتقاد کند و نه به منتقدین بها می‌دهد بلکه پاسخ کوچک‌ترین انتقادی را با انتقام و کینه‌ورزی همراه می‌سازد. نتیجه آن است که تمامی دلسوزان مجموعه را از دور خود و سازمان علمی دور داشته و به جای آنها، جمعی از مریدان دست به سینه و سوگلی‌های پا به رکاب و احیانا پرستوهای آماده پرواز را دور خود می‌پروراند. مدیری که ذاتا پاچه‌خوار مقامات مافوق است، به همین قِسم حواریون علاقه نشان خواهد داد و چاپلوسان نیز تمایل به وی دارند و البته همین امر را می‌توان نشانه‌ای بر ناتوانی مدیریتی و فکری یک مدیر قلمداد نمود؛ یعنی میل چاپلوسان زالوصفت به وی. دستاورد چنین مدیریتی آن است که توهم می‌کند آنچه انجام می‌دهد کاملا به حق و رواست و از سوی دیگر نواقص و کاستی‌های جدّی سازمان هم برای مدتی آشکار نخواهد شد اما به یکباره بحران و فساد درونی سیستم بیرون خواهد زد. «ذهن انتقادی»، ذ هنی آزاده است که نه از نقد شدن واهمه دارد و نه از نقد کردن هراس به خود راه می‌دهد. اما مدیر فاقد چارچوب‌های «ذهن انتقادی» اصالتا از نقد می‌ترسد و وحشت دارد و شعارش «نه به نقد» است (ر.ک: حسینی، سید حسین، ۱۳۹۹، چرا از نقد می‌ترسیم؟، همدلی، شماره ۱۵۵۰ و نیز درخصوص مولفه‌های ذهن انتقادی ر.ک: هم او، ۱۴۰۱، الگوی نقد، تهران، انتشارات نقد فرهنگ، ص ۱۱۵-121). مدیربا ذهن انتقادی، خودش منتقد دیگران است چه اینکه اصولا اهل دانش و نوآوری و خلاقیت، افرادی «نقّاد» هستند. پس چنین مدیری قدر نقد و نقادی را می‌داند و به افراد منتقد میدان می‌دهد تا بتواند همواره نقایص و کاستی‌های سازمان علمی خود را بشناسد و به اصلاح آنها برآید و اگر نقد ناقدان نیز با تیزی و تندی طبیعی همراه باشد (که معمولا هست) برنمی‌آشوبد و از سر انتقام و کینه‌جویی شخصی برنمی‌آید که منفعت طولانی‌مدت اصلاح سازمان علمی را بر حرکت مدام بر مدار خطاهای آشکار و پیدا (که با پاچه‌خواری‌ها و چاپلوسی‌های مجیزگویان پوشانده می‌شود) ترجیح می‌دهد.
۱۵– بی‌تجربه:
طبیعتا هر مدیری نیاز به تجربه مدیریتی دارد چه رسد به مدیر مرکز علمی که علاوه بر ضرورت تجربه صرف مدیریت، بایستی با حوزه «مدیریت دانش» وتعامل خاص در یک محیط علمی و اقتضائات نحوه ارتباط با اندیشمندان و عناصر فکری آشنا باشد. به عنوان نمونه اگر فردی که در کارنامه خود تجربه مدیریت یک گروه کوچک آموزشی یا پژوهشی را هم نداشته است در مصدر دانشگاه یا پژوهشگاهی بزرگ قرار گیرد، هرگز نمی‌تواند کار درخوری انجام دهد، چراکه گرفتار روابط پیچیده و تودرتوی سازمان شده و به سردرگمی روی می‌آورد؛ یا مجبور است برای هر امری صرفا با آزمون و خطای مدام پیش رود و یا دست خود را در چنگ همان حواریون پاچه‌خوار، بسته دیده و به ناچار تبدیل به اسب راهواری برای سواری مشتی منفعت‌طلب خواهد شد و به هر روی، این سازمان و مرکز علمی است که بیشترین آسیب را از این معضل به خود خواهد دید.
۱۶– روزمره:
یکی از اولویت‌های صفات مدیریتی مدیر یک مرکز علمی، قدرت برنامه‌ریزی‌های کوتاه مدت/ میان‌مدت/ و بلندمدت برای فرار از روزمرّگی‌های حاکم در یک سازمان است. مدیری که توان برنامه‌ریزی‌های بلندمدت ندارد هر روز اسیر کارهای تبلیغاتی و نمایشی می‌شود و به ویژه، یک مرکز علمی را تبدیل به بنگاهی سیاسی یا لجن‌ه‌ای سیاسی برای اهداف سیاسیون جناحی می‌سازد. درنتیجه، آن سازمان علمی به جای دستیابی به قدرت یا مرجعیت علمی لازم، محلی برای سوءاستفاده‌های سیاسی و امتیازدهی به این و آن می‌شود. هر آینه برنامه‌ریزی‌های بلندمدت بدون آشنایی و تحلیل وضعیت موجود و ترسیم وضعیت مطلوب شدنی نیست. از این رو یک مدیر یا باید قوه تحلیل و ترسیم بسیار قوی داشته باشد یا از مشاوران آزاده و گوناگون تحلیلگر با نگاه‌های سیستماتیک مدیریتی استفاده کند والا خود و سازمان را به خاکستر سیاه می‌نشاند.
یکی از جنبه‌های مهم حد وسط طلایی این است که این حد وسط نسبت به افراد و شرایط مختلف می‌تواند متفاوت باشد.
از نظر شانتال موف جوهر امر سیاسی، نه اجماع که ستیز است.
بسیاری از کارگزاران و تصمیم‌گیرندگان به علت ناآشنایی با متغیرهای گوناگون مسائل رفتاری، با ساده‌انگاری راه‌حل‌هایی پیشنهاد می‌کنند که البته مبتنی با دیدگاه علمی نیست.
در این مقاله برخی از تأثیرگذارترین کتاب‌های برنده‌ی جایزه‌ی نوبل ادبیات را بررسی می‌شود که بر موضوعات متنوعی تمرکز کرده‌اند و در سبک‌های نوآورانه‌ای نوشته شده‌اند.
افسوس که گاه نقدها و پاسخ نقدها بیشتر برای مطالعۀ موردی بی‌اخلاقی، بی‌ادبی و مغالطه به کار می‌آیند تا برای کشف حقیقت.
